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    华为用人观:“小萝卜”占“大坑”行不行
    文章来源:www.0755rc.com   发布日期:2015年09月11日 09:28
  英雄是上甘岭上打出来的,也是被激发出来的,更是在舞台上“折腾”出来的。舞台逼仄,蜗牛壳里办“道场”,道士们岂能大展法术?更遑论高手云集?所以,组织的核心使命之一,就是不断扩张,不断满足和创造客户需求,这既是实现组织愿景的唯一选择,也是为了组织自身的良性发展。徐直军在解释华为在运营商业务之外,又向企业网业务扩展的原因时,说道:“很简单,不扩张,这么多人怎么办……”
 
  这背后的潜台词应该是:权力拥挤,一个坑几个萝卜抢着上,就会带来事实上的权力倾轧。能量是守恒的,需要消耗的,指向客户则组织发达;指向内部,则你争我夺,天下纷攘。“一个萝卜一个坑”,是中国人对人力资源管理的形象说法,组织管理的相当一部分任务,说穿了,就是持续不断地“挖坑”、“找萝卜”,让“坑”与“萝卜”配……
 
  “小萝卜”占“大坑”行与否?这其实牵涉一个原则问题:敢不敢在干部使用上冒险和试错?早期,华为的干部任用风格相当激进,大多数二十出头的年轻人都有过一两年被破格提拔两至三次乃至5次以上的“火箭”经历。
 
  26岁的郑宝用担任公司二把手;27 岁的李一男,进公司一年后直线提拔为中研院院长、常务副总裁;刚进入华为不到三个月、半年的研发工程师,不少都被压上项目负责人的担子,“人你去找,事你去干”,公司只管给钱给平台,结果,无数的“小萝卜”在“大坑”里快速发育,边战斗边成长,不到20 年,许多人才四十出头,就成为全球通信领域颇具权威的技术专家、管理领袖。例如,主管华为固定网络产品线的查钧,年仅44 岁,却被华为员工称作“查老”,他 1997 年进入华为,如今管理着 1.4 万人的研发团队。
 
  服务成为华为运营商业务重要增长点
 
  王海杰回忆,2003 年,摩托罗拉与华为谈判,放弃自身的无线产品研发,贴牌生产华为的产品。谈判结束后,晚上大家去酒吧喝酒,摩托罗拉主持谈判的技术组长,也是 GSM 研发的总工程师,一位白发苍苍的老科学家问华为主持 GSM 谈判的组长王海杰:Jack,您今年多大?王海杰回答:32 岁。对方黯然:我进摩托罗拉时你还没有出生,我从事无线研发 30 多年了,却被你们一家做了10 年不到的公司超越了……说完后,趴在酒桌上哭了。
 
  2012年之后的王海杰,担任华为上海研究所所长,管理着上万人的研发团队。
 
  “华为的用人标准是成王败寇”,在白志东看来,这是任何企业的天然选择。舞台足够大,但你自身的成长力有限,或者怀揣异志,自然会在剔除之列。冒险的代价是风险。这些年,华为在用人问题上也有不少失误,这就要求公司在干部的“选育留用管”方面走向规范化与标准化。
 
  但是,10 多年来构建的、越来越流程化的一整套干部任用、提拔的精英制度,也在一定程度上埋没了一批更具潜力的人才,也不利于在全球化的格局中广揽世界级的良才。
 
  “鸡”与“蛋”孰先孰后?这是个古老的哲学话题,华为高层对此有过激烈争论,最后基本统一到“先有鸡,后有蛋”的假定前提上来:先肯定鸡的存在,能不能生出蛋,生出多少蛋,生出来的是金蛋还是臭蛋?一切由实践去检验,大不了多几只不生蛋的鸡,调整一下不就得了,关键是,用人哲学基于开放的大逻辑,就会有更多的金鸡“群贤毕至”,华为的事业不就更加兴旺了吗?
 
  20世纪90年代中期,全国工资最高的是华为。一些国企、政府部门有意见,教育部专门就此开过一次会议,会上不少人指责:华为把劳动力价格抬高了……华为一位高管在私下里对这一指责的回应是:华为把知识分子的工资抬高了,使得一部人留在国内创业,相当于把自己养肥的鸡留在家里生蛋,然后把蛋高价卖到国外;如果他们在国内找不到感觉,跑到国外去生蛋,然后西方人把蛋再高价卖回中国,哪种做法对国家更有利?
 
  华为驻俄罗斯员工在上班路上
 
  这些年,华为吸引了不少“外国鸡”来中国生蛋,然后把蛋卖向全世界……这无疑和华为偏于开放、激进、勇于试错的人力资源文化有很大关系。
 
  “大萝卜占小坑”行不行?在华为,一个高级干部突然被任命为某个代表处代表、地区部总裁,或者去某个基层部门担任主管,已成司空见惯的现象。市场部总裁毛生江被安排到山东代表处做代表,公司副总裁徐直军被派到上海代表处做代表,终端部总裁万飚被转任到俄罗斯地区部做总裁,公司常务副总裁徐文伟被下派到西欧地区部做总裁……大多是从管理上千人,甚至上万人的队伍,转任后只管几十、几百号人……
 
  “为什么这样折腾干部?”有人不理解,甚至哭过,也有人因此离开了公司。但在华为,这确是很重要的一关:烧不死的鸟是凤凰。干部能上能下,不断挪坑,在不同的“坑”里历练,就是所谓“之”字形的成长路线。华为高级干部中的绝大多数,出校门后,只在一到两个公司(政府)干过,青春几乎全耗在了华为,但他们在华为却大多经历过 5-10 个甚至更多的不同岗位,有人就曾在 23 年间换了 15 个以上的部门,现任华为监事田峰就曾在公司换过 10 个以上的岗位……既锻炼了全方位的能力,又淬炼了意志。
 
  然而,“小坑配大萝卜”还有另一层战略意图:虽然眼下的“坑”小,但它却是公司未来的战略高地,配备一位三星、四星级的上将过去指挥一个连、一个团,目的就是利用上将的战略眼光、影响力以及调配资源的综合能力,将“小坑”迅速撑大,包括队伍、市场、客户渗透力、销售额与利润等,都能够加速度获得扩展。这里同样是“成王败寇”的逻辑。“大将军”到了小舞台,却迟迟达不成快速扩张的目标,对组织的贡献不大,那么,也同样会被问责,包括回不到原有的职位。什么叫组织最大的公平?用人赛马制。马是跑出来的,跑出来的马才服众,才会竖起一个组织最鲜明的风向标。
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