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    华为公司特有的22个暗喻
    文章来源:www.0755rc.com   发布日期:2015年03月26日 09:43
    每个企业都会有一些自己特有的文化或风采,正是因为有了这些,才成就了他们的独特之处。让他们一步一步地走向成功。像华为公司,他们就有着很多暗喻,小编总结了一下,大概就有下面这22个:
 
  1、黑寡妇
 
  黑寡妇是老板在在2010年PSST体系干部大会上的讲话时提出的一个概念。
 
  黑寡妇是拉丁美洲的一种蜘蛛,这种蜘蛛在交配后,雌性会咬死并吃掉配偶,作为自己孵化幼蜘蛛的营养,因此民间为之取名为“黑寡妇”。任老板说:以前华为跟别的公司合作,一两年后,华为就把这些公司吃了或甩了。华为跟别人合作,不能再做“黑寡妇”,要开放、合作、实现共赢,多把困难留给自己,多把利益让给别人。(咔嚓:任老板及时发现了自己可以做皇帝,但不能做孤家寡人!识时务的英雄)
 
  我们看到,近几年华为一直在提倡“做厚供应商”,其实就是对“不做黑寡妇”的一种身体力行,希望加强与优秀供应商的合作,实现共赢。
 
  2、红舞鞋
 
  这是一个童话故事:有一双非常漂亮、非常吸引人的、有魔力的红色舞鞋,女孩子把它穿在脚上,跳起舞来都会感到更加轻盈、富有活力。有位姑娘实在抵挡不住这双红舞鞋的魅力,不听家人的劝告,悄悄地穿上跳起舞来,她跳过街头巷尾、跳过田野乡村,她跳得青春美丽焕发,真是人见人爱,人见人羡。姑娘自己也感到极大的满足和幸福,她不知疲倦地舞了又舞。夜幕来临,姑娘感到倦意想停下来,但她无法停下舞步,因为红舞鞋还要跳下去。不管理姑娘如何害怕,如何想家,可红舞鞋一直在不知疲倦地带着她跳下去。终于人们发现姑娘死在一片青青的草地上,她的双脚又红又肿旁边散落着那双永不知疲倦的红舞鞋。
 
  从理智上来说,人们绝不会以生命为代价去追求个人事业上的短暂成功。可是人们还具有太多的不受理性控制的感情方面的因素。人生的道路上象红舞鞋这样的诱惑是随处可见、时时可见的。要面对它而能够做到心不为所乱,行不为所动,实在是很不容易的事情。经营企业如同经营人生。企业的表现归根结底就是企业经理人的表现。企业经理人每天也同样面临着类似于红舞鞋的诱惑。
 
  任老板经常在各种场合反复地强调:“我现在想的不是企业如何去实现利润最大化的事,而是考虑企业怎么活下去,如何提高企业的核心竞争力的问题。”乍一听,这句话的调门不高,但是仔细一想,这却是一句真心话,也是一句对企业实实在在负责任的话。经营企业当然要赚钱,但是首先要做到的却是要避免损失、不能亏钱,一亏钱,心里就发毛,就容易乱阵脚,活下去就会出问题。为了活着,公司必须确定一个必须达到的最小利润率。
 
  3、萤火虫
 
  任老板曾经说过:华为的光辉是由数千微小的萤火虫点燃的。萤火虫拼命发光的时候,并不考虑别人是否看清了他的脸,光是否是他发出的。没有人的时候,他们仍在发光,保持了华为的光辉与品牌,默默无闻,毫不计较。没有每一个萤火虫拼命闪光,华为就会晦暗无光。当然,包括我们这些正在闪光的小虫,也包括离开了我们独自高飞的大虫、老虫、小小虫……他们都曾经贡献过。
 
  华为的光辉就是由数千微小的萤火虫点燃的,他们可能是研发工程师、商务经理、项目经理、会计、质量工程师、生产线工人、采购专员、翻译、文秘、客户接待员、礼宾司机……平凡的人,平凡的岗位,却因为他们的存在,铸就了华为事业的基石,华为的光辉与品牌才得以保持。
 
  4、不拉马的士兵
 
  有这么一个故事:一位年轻有为的炮兵官上任伊始,到下属部队视察其操练情况。他在几个部队发现相同的情况:在操练时,总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面,纹丝不动。军官不解,究其原因,得到的答案是:操练条例就是这样要求的。军官回去反复查阅军事文献,终于发现,长期以来,炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳(在那个时代,大炮是由马车运载到前线的),以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差,减少再次瞄准所需要的时间,现在大炮的自动化和机械化水平很高,已经不再需要这样一个角色了,但操练条例倒没有及时地调整,因此才出现了“不拉马的士兵”。
 
  不拉马的士兵:也就是多余的人。多余的人多了,就会有各种主意,各种折腾,各种浪费,各种斗争,各种亮点。从管理角度看,此举大大提高了管理的效率(用最少的投入获得最大的产出),军队因此可以节省相当的人力在另外的岗位上工作,又可以获得额外的收益。从组织的角度来进行分析,这实际上是一个组织工作系统的优化过程。“人得其事,事得其才,人尽其才,事尽其功。”在每一个企业组织中,完善的组织设计和合理的运作目标就是这十六字方针。反观目前许多企业的组织结构,“不拉马的士兵”随处可见,我们的企业又如何能够高效发展呢?
 
  5、薇甘菊
 
  几年前,任老板首度引入了“薇甘菊”概念,这个概念恰恰反映了他和华为身上典型的、突出的理想主义气质。
 
  薇甘菊是南美的一种野草,它疯狂生长的速度超越了所有的植物,被植物学家称为“每分钟一英里”的恐怖野草,它只需要很少的水分,极少的养分,但却能迅速地蓬蓬勃勃地覆盖所有的植物。就是这样一种迅速扩张,迅速成长的特性,使得与它争养分、争水分、争阳光的其他植物一个个走向窒息,走向衰亡。
 
  二十多年前的华为最早不过就是一粒草籽,一粒草籽长成一株小苗,然后一株小苗上有几个节点,这些节点都是以“每分钟一英里”的速度迅速的扩张。到了今天,华为一个个的竞争对手,那些百年巨头们,那些电信巨无霸们,一个一个在衰落,一个个地在垮掉,而华为成了电信制造行业的全球领导者。
 
  未来的华为还具有这样一种薇甘菊的勇气、力量、信念和激情吗?帝国型企业都是一场繁华梦,在今天这个变化大于变革的时代,所谓永恒的商业理想都是不现实的。25年的华为是一种薇甘菊,今天15万人的华为在西方企业的眼里也是一个商业帝国了,但是这个帝国能够持续地走下去吗?倒下是必然的,只是何时的问题,大而不倒是神话,然而我所看到的今天的华为,依然具有强大的进攻性,依然具有薇甘菊那种疯狂成长的激情。
 
  6、拧麻花
 
  这个词几年前用的很多,现在少了。任老析说的“拧麻花”,一个往左使劲,一个往右使劲,结果是绳子越拧越紧,建立起一种矛盾双方既对立又相互促进的机制,避免发展的大起大落。任老板有一次特别提到,当他参观埃及金字塔时,在展厅里发现一根陈列在橱窗里的四千多年前的麻绳,至今还拧得紧紧的。
 
  企业经营是一种充满悖论的活动,管理是一种平衡悖论的艺术。正如管理大师亨利·明茨伯格所言,管理是实践、科学、艺术和手法的总和。这手法就在于把握矛盾的尺度。管理之难,难就难在尺度的把握。你是否注意过DNA的双螺旋结构?四千年前的麻绳,DNA的螺旋结构,管理的悖论,何其相似。世界真奇妙。
 
  7、少将连长
 
  在任老板近年的不少讲话中,多次提到“少将连长”这个词,他说:“少将有两种,一是少将同志当了连长,二是连长配了个少将衔。”据此分析,公司出现“少将连长”可能至少有两个途径:
 
  第一,  是高级干部下到基层一线,当基层主管,带小团队冲锋陷阵,充当尖兵;或者如同重装旅,作为资源池,到一线协调指挥重大项目、建立高层客户关系、建设商业生态环境,充分发挥老干部的优势。
 
  第二,“连长配了个少将衔”,就是提高一线人员的级别,一线基层主管、骨干因为优秀而被破格提拔,职级、待遇等等达到了很高的水准,这样,就会引导优秀人才到一线、长期奋斗在一线,逐渐筛选出优质资源直接服务客户,从而创造更大的价值。
 
  其实,华为不乏职位能上能下、工资能高能低的基因和历史传统,但现实中却逐步在走向僵化、固化甚至封闭,尤其在平稳发展的市场、区域或业务领域表现更为明显,在严密的职级薪酬框架限定下,即便是“骨干”、“英雄”,要升一职升一级也得在框架里熬上几年,更不要说普通员工了。曾经看到任总说过给予公司高管“破格提名权”的事:“我们给每个轮值CEO每年50个破格提名权”,“没有限制片总的提名数量”。但实际破格提名的名额使用的寥寥无几,也从一个侧面反映了少将连长的出现是多么不容易。
 
  8、九龙治水
 
  是一个古代的典故,原意指多条龙治水,结果没有龙去管行云布雨之事。任老板还有一个类似说法就是:铁路警察各管一段。结合公司的业务,2013年以来,内控、SSC、流程质量、各流程PC都加大了对合规和流程遵从的管理力度,投入了很多精力,这是好事,但是如果每个部门每个主体都有一套自己的做法,各自为政,既管理不好,也是人力财力的浪费。
 
  所以老板指出:针对流程责任,财务和监管部门担负起来的是点对点的建立冷威慑;工程稽查部门的责任是建立方法和培训干部,补充到流程里面去,发现或输出问题。如果以这种方法梳理你就不会重复交叉和管理复杂。综合管理,我是支持的,不能九龙治水。
 
  9、盐碱地
 
  老板在N年前与财经变革项目规划汇报会上提到“盐碱地”的概念,后来这个词就在公司内被广泛使用。盐碱地所含盐分太多,不利于作物的正常生长,特指环境恶劣。在华为的很多市场,由于国际环境等诸多因素影响,辛勤耕耘却可能换来颗粒无收,这些地区和国家就被老板形象地称为华为的盐碱地。
 
  华为的成功在于坚持不懈地推进“鸡肋战略”,在西方大公司看不上的盐碱地上,一点一点地清洗耕耘。而且,薄利也逼着公司在很窄的夹缝中锻炼了能力,提高了管理水平。
 
  投入到盐碱地的往往都是被寄予高期望的全面型人才,而且本身具备良好的成就导向和历史上证明过自己的;具备很多选择留在一个温暖环境或者说心理舒适区的员工不具备的特质。了解更多华为管理分享,推荐关注环球人力资源智库,微信搜索GHR即可关注。
 
  10、红军蓝军
 
  “蓝军”扮演假想敌部队,当战争来临时,红军来抵御蓝军的入侵,蓝军的作用是:找到红军的破绽,给红军带来威胁。红蓝军对阵列可以总结出很多经验和战法,不断反思战败的原因,这样才能提高部队的作战水平。
 
  老板曾在讲话中指出:  蓝军存在于方方面面,内部的任何方面都有蓝军,蓝军不是一个上层组织,下层就没有了。在你的思想里面也是红蓝对决的,我认为人的一生中从来都是红蓝对决的。我的一生中反对我自己的意愿,大过我自己想做的事情,就是我自己对自己的批判远远比我自己的决定还大。我认为蓝军是存在于任何领域、任何流程,任何时间空间都有红蓝对决。如果有组织出现了反对力量,我比较乐意容忍。所以要团结一切可以团结的人,共同打天下,包括不同意见的人。进来以后就组成反对联盟都没有关系,他们只要是技术上的反对,只要他们不是挑拨离间、歪门斜道,要允许技术上的反对。
 
  11、狼狈组织
 
  狼的前腿长,后腿短;狈则相反,前腿短,后腿长。狈每次出去都必须依靠狼,把它的前腿搭在狼的后腿上才能行动,否则就会寸步难行。同时,狼善执行,狈善策略。相互合作取长补短。
 
  华为在很早之前在研发与市场系统建立了一个适应狼生存的组织构架的机制,不仅可以吸引大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部,激励他们像狼一样不顾一切地捕捉机会,扩张产品与市场,同时,培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈,以支持狼的进攻,形成狼狈之势,狼狈为一体,默契配合,高效率行动,狈支持狼,给狼出谋划策,推狼前进。
 
  老板把这种组织形象地称作“狼狈组织”。他认为,组织机制在用人制度上,要能吸引具有世界水平的狼加入到华为的队伍中来,同时也要能培养自己队伍中的一批狼来,“即使第一代狼不行了,第二代狼又出来了。新狼还会不断找上门或培养出来,总会有一个狼的鼻子能嗅准未来的信息世界,能不断给新人成长空间与成长机。
 
  12、铁三角
 
  随着业务的增长,公司的部门墙也越来越厚,各个部门管理各成一摊,内耗增大,面对客户深层次的需求,开始慢慢变得被动、互相推诿和迟钝!在项目中,团队沟通不畅,信息不共享,客户关系也很不到位;执行产品解决方案不能符合客户要求;交付能力不能使人满意。由此,产生了一个特殊的组织:铁三角。客户、产品及解决方案、交付是华为铁三角的原始模型。
 
  
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