在建厂初期，员工都是各自清洗加工的首饰，并回收清洗溶液里的金粉。但是这些溶液都易燃并具腐蚀性，廖创宾便决定改为集中清洗，考虑到可能给员工带来的损失，他就给员工提高了2个点的损耗比以弥补。正如黄铁鹰所言，“在员工可以忍受的情况下，没有几个老板愿意主动增加员工收入，而潮宏基这样做了。”
平等换位思考
在企业的实务管理中，潮宏基的两位创始人廖创宾和林军平始终强调“平等”。林军平告诉记者这样一个故事：黄铁鹰去工厂做调研时，中午去食堂吃饭，和廖创宾一样排在长长的队伍后面，于是黄开玩笑的向廖提出“插队”，廖则回答，“我们公司就这样，不分员工主管，大家都平等。”
潮宏基的平等还体现在“管人的不管钱”这一财务管理原则上：公司的各个厂长不拿金库保险柜钥匙，也无权知道保险柜密码。这种公平无疑使掌管钥匙和密码的普通员工具有更多的职业自豪感和责任感。
让人惊讶的是，潮宏基的员工还可以参与公司计件工资标准的制定。工资工作组由厂长助理、人事主管、业务部门主管和员工代表等组成。在工资标准确定后，先试行半年，期间员工如果自己进步了，觉得还应该再增加工资，就可以提出申诉。同时，潮宏基的各个加工厂也从来不会以降低生产成本为理由来降低计件工资标准。这使得潮宏基的员工工资大大高出同行，流动率则远远低于同行。
不仅如此，潮宏基还非常鼓励员工创新，认为一线员工都直接面对问题，更能爆发出创新思维。对于拥有创新成果的员工，潮宏基除了给予物质奖励之外，还会有一些特别的精神奖励。比如，某员工发明了一项能提升效率的创新技术，公司将会用员工的名字来命名这项新技术，可以起到极好的激励作用。
“管理不人性化，既招不到人，也留不住好员工。所谓人性化，就是做事情要换位思考，站在员工的角度去想，把制度设计与员工的内在需求结合起来。”林军平如此总结公司的管理经验。
审视人性，何尝不是很多企业在迈向现代管理的过程中要应对的挑战？
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