大约十一、二年前，那个时候的笔者似乎比现在要爱学习得多，“愿景”二字就是当时从某本书上学来的。记得有一次写报告，就把这两个字拿来用上了，可是老板审阅的时候发生了一点意外--他看见“愿景”的时候愣了一下，声音不大的问了句“是不是该‘远’字，错没？”。
现在你经常愿景，我也经常愿景，已经很少有人再出现这样的问题了。但是，这样的问题少了，另外的问题却又出现了。
愿景领导？问题丛生！
“让每个人都拥有一辆汽车”是汽车大王亨利·福特在一百年前为福特汽车提出的愿景；“把欢乐带给世界”则是迪斯尼刚建立时的目标……可以这样说，愿景已经成为了牵引企业领导者前进的动力，成为了他们领导企业迈向目标的武器。但是如下的两大问题，却急需我们重视。
一、讲得太少。
在每一个企业领导者的脑海里，几乎都装着企业未来的壮丽景象。你问A老板，他会告诉你自己企业的愿景就是“做受人尊敬的企业”；问B老板，则是“成为一个世界知名的品牌”。问题是，我们当中的不少领导者或许把“好好干，公司不会亏待大家”，“公司好了，大家都会好”之类的空话讲了不少，企业愿景却讲得不多。
我们成立不久的生物科技公司也存在这样的问题。在公司几个高层的心里，大家愿景清晰，要让“清新口腔、补充营养”的鲜花营养产品成为普及性领导品牌，做中国花卉营养食品的领导企业，但是，不管你问中层还是基层，却没人能清晰的描述出他所为之工作的企业，到底要成为何种公司，目标是什么，未来是什么样子。
二、没能成为共同愿景。
所有的杰出组织都离不开共同的愿景。但企业愿景没能成为企业上下由心认同、齐心共筑的未来景象，实际上就是一个看似更大的问题。
前段时间，我看到一家企业的老总和他负责研发、生产的厂长发生了争执，厂长讲“你有你的理念，我有我的理念，每个人都有自己的理念”--显然的是，如果企业愿景还是企业领导者或少数人心里的个体愿景，大家不认同、不接受，就只是悬在半空中的乌托邦，就谈不上通过执行达成的途径。
这里面的原因有很多，比如雇主与员工、管理者与普通职员利益思考的差异；只有宏大的目标，没有可相信的分解的过程；员工缺乏对企业的归属感与信任等等。可是，如何又才能把企业愿景发展成大家的通过愿景，通过发挥其领导力牵引企业走向未来呢？
必需的保障
要想让企业愿景成为振奋士气，催发大家前进的武器，以下四个方面必不可少。
一、景象清晰。
目标宏大、需要长期坚持奋进是愿景的两大基本特征。但也正因为如此，企业愿景一旦设定规划不好，往往就会变成好高务远的空虚，与空喊口号无疑。为此，研究如何建立成功企业的胡佛在其《愿景》一书中，将清晰与持久作为了达成企业愿景的两大重要条件。
实现企业愿景的战役就是一场持久战，这很好理解，但愿景的清晰化呢？它首先应该如图象化般可描述可感知，其次愿景之后必有支撑。
以世界纸业十强之一的APP为例。这家企业的愿景是“透过林、浆、纸一体化,建设成为世界最大、最强的绿色循环产业”。过程、目标、产业限定都有了，可是何为一体化、最大、最强与绿色循环呢？APP用每一个结点的清晰实现了企业愿景的清晰化。比如“绿色循环”就被清晰的定义为了“植树造林及制桨造纸的绿色大循环,到废纸回收还原再生的小循环”。
二、看得见的好处。
目标再伟大、口号再煽动、企业领导者的讲话再有感染力，如果没有员工看得见的好处，顶多也只能换来一时的振奋。这也就是为什么多数企业的愿景最终沦落为老板一个人的战争的原因。而随着更多更自我的80后等新时期员工的加入，如何让愿景成为大家由心认同的同一奋斗目标，就更具挑战性。
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