在这众多研发新兵中，只要有一部分能冒尖，变成研发创新骨干，华为的薪酬策略就算达到预定目标了。
在有些行业，随着行业由暴利时代向平均利润时代转变，企业薪酬策略、激励办法也会不断调整。有家民营汽车设计公司，CEO能力很强，在前些年汽车业暴利时代，他决心大干一场，高薪聘请了很多技术人员，劳动力成本很高。高利润期过去后，后期吸引的人才，只好支付正常薪酬，就造成了薪酬体系不平衡。为了谋求平衡，于是，他采取降低短期高薪激励的办法，降低核心高层和技术骨干现金工资，但允许他们购买公司内部股，薪酬策略也随之由短期现金激励为主，转向长期股权激励为主。
构建跨国企业的薪酬体系
在全球经济一体化环境下，越来越多跨国公司进入中国，也有越来越多的中国企业走向海外。与此相适应，企业员工也越来越多元化，仅中国本土，就有内地人、港台人、新加坡人、马来西亚人、美国人、欧洲人，等等。
事实上，在各地员工薪酬差异的背后，是跨国公司的薪酬架构。跨国公司在其全球薪酬架构下，某个具体职位整体薪酬水平一般会根据每个国家的竞争情况制定，但总体上，其实施的策略是全球薪酬的一体化。这种策略一体化体现在3个方面：一是基本激励导向一致，即在有限的成本范围内，吸引到合适员工。二是外部竞争性和内部公平性以哪个为主要导向，全球是一致的。三是全球的薪酬组合是一样的，工资等级也一样，如总部15级，全球也是15级。
总部员工在派遣人员到发达、次发达、不发达国家时，工资落在哪个级别，不论该员工在哪个国家，均是一样的。所不同的是，各国福利的差异不同。差异遵循的原则是：
首先是合规性，即遵守所在国的法律法规。其次是依据权威中介机构提供的地区生活差异指数，在福利上给予生活补贴，目的是保证其生活水平不低于原来的生活水平。如派驻员工到非洲，生活水平可能低一些，工资定在某一个级上时，工资不变，但会给他艰苦津贴。又如，从中国派遣员工到发达国，以本国比较在国外生活指数差异有多少，补差即是多少，补贴主要在日常生活的住房、交通等方面，如公司负责住房、提供车，还有海外的紧急救助等，而法定的基本福利保障跟着所在国走。
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