在这段新鲜、敏感的时期里，面对完全陌生的环境和人，他们极需要“呵护”式的沟通与指导，此时企业应该对新员工体现出充分的关心，帮助其适应新的职场变化。
通常的做法一是公司要承担起“育人”的责任，部门领导要从“考官”转变成“教练”的角色，通过各种方式的沟通、指导、帮助新员工了解自身的定位、工作流程、岗位职责以及工作存在的问题等，在双方之间达成共识，使其有一个较为宽松的工作环境，消除新员工在工作上的顾虑，使其能放开手脚大胆工作，在部门内部建立一种“沟通交流机制”，尽可能的缩短新员工的上岗磨合期，促进新员工的快速成长。在“育”的过程中再次“大浪淘沙”，不断的调整，使新员工的自身发展与公司的期望在调整中达到一致，避免因试用期内的管理问题或因彼此之间的误会而与优秀人才擦肩而过。 二是进行公司级、部门级、班组级的“入模子”培训，力争新员工的观念上认同化、行为上标准化、技能上称职化，加速新员工尽快的融入到企业的大环境中来。 3、求异期——关注能力：员工侧重于对工作能力的观察，思维模式中高频率出现的关键字是“凭什么做”。这里所谓的能力，包含了自身的能力和自认为与自己形成比较甚至竞争的同事的能力，诸如公司的谁完成了什么任务，上级关注的能力类型是什么之类，通常是其观察思考的焦点。这一时期，在行为方式中表现出严重的追求“脱颖而出”的倾向。征服困难，建立业绩，赢得尊重与钦佩，引起高层注意是主要的行为动机，为了证明自己值得被提拔重用，往往爆发超常行为，一般表现在员工试用期满而又基本熟悉工作状况时所表现出的行动。 员工在基本适应了企业新环境、新职位后，对企业有了较高的认同，很庆幸自己的职业选择，产生了急于想证明自己的冲动。企业应该让其展现自己不同的个性魅力、创新意识，给予员工更多的沟通、引导、前景的期许，让其持续保持在最佳的冲动状态。 通常的做法是： (一)协助员工规划自身的职业生涯发展：恰当地引导员工对自己的职业发展进行恰当的规划，掌握员工的??，调和其存在于现实和未来的机遇及挑战间的矛盾，充分挖掘其潜力，使员工真正安心于企业工作并发挥最大潜能，保持企业与人才持续发展的良好态势。 (二)合理进行工作设计：结合员工的自身能力和岗位要求，为他们设计合理的工作职责和目标，鼓励他们踏踏实实地完成工作任务，避免好高骛远或眼高手低的毛病，赞赏和激励他们的创新意识和成功的冲动，从工作任务扩大化和工作内容丰富化上逐渐提升个人的胜任能力，给他机会，给他成才之路，给他成功的阶梯。 (三)以培训促进持续发展：培训会使员工体会到企业对他们的关心，使其接受并内化组织的价值观。为此，企业应将培训视作获取战略性长期竞争优势的人力资本投资，进行精心设计与组织。 4、求出期——关注待遇：员工侧重于对工作待遇的观察，思维模式中高频率出现的关键字是“做了什么”。这里所谓的待遇包含了自己内心设定的“期望待遇”和上级承诺或公司文化默认的“待遇标准”以及自认为与自己形成对比乃至竞争的同事的待遇状况，诸如公司谁获得了什么、什么公平、什么不公平之类，通常是其观察思考的焦点。这一时期，“怀才不遇”成为高频体验的情绪，在行为方式中表现出“狡兔三窟”的倾向，表现自己，说服上级或高层，赢得同情与理解，寻找出路或退路是主要的行为动机。 现代社会学认为，人的需要是分层次的：第一层是“生存”，第二层是“交际”，第三层是“发展”。相应地剖析留人的三种途径———高薪、感情、事业，我们发现，如果忽略了“生存”，也就是薪水问题，任何“事业”都是空中楼阁。但忽视了感情和事业，留人也很困难，因为人毕竟是有事业追求的。
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