一两年前，像Infosys这样的多家印度的IT服务商兴起，它们依靠“成本”领先优势正在瓜分全球IT服务市场，致使IBM全球服务部门营收在2006年第二季度也出现了1%的下滑。现实情况迫使IBM必须迎接挑战。2006年年初时IBM把服务部门进行了调整。IBM Global Services（IBM全球服务）现在由GTS（全球信息科技服务部）和GBS（全球企业咨询服务部）两个部门组成。名称变化背后所体现的是IBM战略思路的调整：第一，把服务进行产品化，降低“人海战术”带来的成本；二是把商业和技术更好地结合，鼓励服务与软件、硬件部门有更多的协作，IBM服务部门需要全方位联合公司的硬件部门和软件部门一起为用户提供端到端的服务。现在IBM服务产品化调整和推进还在进行中，有接近IBM的人士分析，这样调整的动因无非是更好地把按照商业理念包装的IBM整套解决方案推销出去。
从原普华永道加入到IBM这6年，徐永华最大的感受是，这样大规模的企业竟然还在不停地改变自己的模式和架构。而和很多企业的一次性变革不同，IBM好像已经习惯了这种不停顿的、渐进式的变革，以至于外部和内部的感觉都不明显了。
“大家都说IBM有官僚作风，是的，它现在确实还是很官僚。但令我惊喜的是，即使在它目前利润率非常好的情况下，它还是一直地在不断改变，不断地寻求创新。”一位IBM员工对记者说。
为了让员工适应变化和调整，发挥员工的能动性，IBM企业内部积极利用Web2.0技术提高员工协作和创新能力，发动全体员工积极献计献策。2006年8~9月，IBM推动了有史以来规模最大的“在线头脑风暴”——讨论IBM可在哪些方面创新。创新大讨论吸引了来自104个国家的15万名参与者。在两场长达72小时的讨论中，参与者共发表了4.6万个想法。
人的能力和极限决定了最短的木板
IBM可以被超越吗？
作为全能选手，IBM的软肋在于它不能有“短板”，而这个短板的长度很可能是由人的能力和极限决定的。“能否真正解决客户的问题，每个环节都不能忽视。如何很快地把满足客户需求的能力完备，是一个挑战。”徐永华说，“因为IBM的定位是帮助客户解决问题，而客户的很多问题是非常复杂的，如果不能解决客户的问题，客户就不会找我们了。”
IBM现在身处一个高价值的服务领域，“高人一等”决定了它必须比别人更专业，付出更多。如何能深入理解客户的需求，寻找资源，对IBM员工提出了很高的要求和挑战。现在IBM对人的要求是成为“T”型的人才——在某个技术领域做得很深，成为一个方面的专家；同时还需要有横向的技能，例如良好的表达能力，能够把复杂的需求用三句话就说清楚。
服务业归根结底还是一个人对人的行业，人的能力在其中依然是极其重要的因素。商业环境迅速变化使得客户需求异常复杂，这将在极大程度上挑战员工学习能力和承受能力的极限，这也是IBM未来发展最大的不确定性。
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