如：一些快速消费品行业中的企业投入了大量的广告费用，竞争白热化时，比谁的广告多，请的明星大等，比谁“烧钱”最快、最多，这当然是大多数企业管理者们所不愿意的，这其中可能包含着大量的沉没成本。如：因为“艳照门事件”，一些企业暂停一些事件中相关明星的广告等。
市场及技术发展瞬息万变，投资决策也失误难免。企业要建立和完善一套科学的投资决策体系，尽量避免因决策失误导致的“沉没成本”；决策者要从技术、财务、市场前景和产业发展方向等方面对项目做出准确判断。在投资失误已经出现的情况下，如何避免将错就错对企业来说才是真正的考验。所以企业管理者在决策时应该具有纠错或应急方案，如果发现是一项错误的投资决策，就应该立刻悬崖勒马，尽早回头，切不可因为顾及“沉没成本”，错上加错。事实上，这种为了追回沉没成本而继续追加投资导致最终损失更多的例子比比皆是。许多企业在明知项目前景暗淡的情况下，依然苦苦维持该项目，原因仅仅是因为他们在该项目上已经投入了大量的资金（沉没成本）。
摩托罗拉公司的铱星项目就是“沉没成本谬误”的一个典型例子。摩托罗拉为这个项目投入了大量的成本，后来发现这个项目并不像当初想象的那样乐观。可是，公司的决策者一直认为已经在这个项目上投入了那么多，不能半途而废，所以苦苦支撑着，后来事实证明这个项目是错误的，是没有前途的，最后，摩托罗拉公司忍痛接受了这个事实，彻底结束了铱星项目，为此损失了大量的人力、财力和物力。
其实，企业管理者们之所以会陷入“沉没成本”误区中难以自拔的一个很重要的原因就是不愿认输，不愿承认自己犯错误。“保本”这一观点一向是企业经营中遵循的最基本的经营方针，“起码要保本”看似天经地义，无可厚非，孰不知，这种观念是错误的，其本身就包含了“沉没成本谬误”。许多零售商都喜欢用他们的批发价来决定零售价的底线，不愿以低于成本的价格出售商品，因为他们不愿承担亏损，这样的经营理念是错误的。
例：一位电脑销售商，几年前购进的100台单价为8000元/台的奔腾III电脑，可现在已经过时了；某学校愿意以4000元/台的价格买下，他会卖吗？许多零售商不愿意，因为他们认为这样就每台都亏损了4000元。但如果是一个理性决策者，完全不应当考虑这8000元的原价，它是已经成为过去式的“沉没成本”，这和现在的决策毫无关系。应当着重考虑的是将来否能以高于4000元的价格卖掉你的电脑，盘活这笔资金，能为企业带来什么样的效益？经比较后，卖掉这批电脑这个方案更好，就应立即做出决策。
行为科学的许多研究表明，人在做决策时往往是亚理性的。
因为花了钱而去做自己本不愿意的事情，是我们在消费中经常犯的错误。我们总认为真正消费了才对得起花的钱，但当你已有的投入是错误的时候，接着做下去就是不理性的了。这种“追加错误投资”的例子不光在企业内存在，在生活中也是屡见不鲜。当你进行了一项不理性的购买后，应该忘记已经发生的购买行为和你支付的“沉没成本”。再进行投资决策时，把目光投向前方，审时度势，如果发现这项投资并不能盈利，应该及早转型或停掉，不要吝惜已投下去的各项成本：精力、时间、金钱……
“沉没成本”是一种历史成本，是决策非相关成本和不可控成本，相对的，“新增成本”是决策相关成本。我们不要再被“沉没成本”所控制，既然都已经过去了，是不可更改的事实，我们就把它们暂时搁在一边。我们的一生很多时间是被浪费掉了，许多决策是错误的，当不可以挽回的时候，不要再为自己曾经虚度的时光而奥悔，不要为自己的错误决定而后悔；因为在叹息那一刻，又有光阴从我们的身边溜走了，从零开始、从现在开始吧，做正确的、对自己、对社会有利的事情，因为，我们永远都有明天。
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