实施与推进
B电业局认为要成功推行高绩效管理系统，必须注意软、硬两种措施，“硬”的是自上而下的强制力（如文件、制度），“软”的是平等的沟通、和谐的人际关系和发自内心的改善愿望，而且，软、硬两种措施都要坚持不懈地予以落实。
一、管理层的强势是推行绩效管理的首要条件
“绩效管理是一把手工程”。推行绩效管理关键是要扭转员工观念，而员工一般都会有一定的习惯和工作方式，再加上员工对绩效管理的理解和认可需要一个过程，要把员工纳入到绩效管理体系中，不是短时期能够做到的。只有管理层对绩效管理的真正理解、认可和投入必要的时间、精力参与实施，率先垂范，绩效管理才能够获得强大的动力，得到顺利推行。
二、努力营造公平、公正、公开的环境
一项有效的制度能否顺利推行，实现预期的目的，很大程度上取决于该项制度是否合理以及在推行过程中能否做到公平、公正、公开。（一）评估标准要公平合理。在B电业局中，有局领导、中层干部、一般管理人员和一线员工四个层次，每一个层次的人员受自身利益的拘束，有不同的心智模式。企业在设计评估标准时，要进一步细化和刚性化，正视差别，区分层次，做到有的放矢；（二）评估人员要公正客观。评估人员的公正性是绩效评估过程中最难把握的问题。评估人员的不公正反而会严重挫伤员工的积极性，对工作起到反作用。采取KPI的考评方法，每一项评估内容都非常具体，做了那些工作，效果怎么样，一目了然，能从较大程度上避免个人因素的干扰；（三）评估过程要公开透明。在评估过程中允许发表不同的看法，澄清一些误会，发现问题，对症下药；评估结束后，评估者广泛听取各方面的意见，客观地分析评价这种评估方法的效果，共同查找效果不佳的原因，为下一次的评估积累经验。同时对评估者也采取必要的监督措施，使整个评估过程“阳光”操作。
三、培养管理人员成为优秀的“绩效教练”
企业的中层和基层管理者是绩效改进的中坚力量，他们对员工的离职率、流动率和工作满意度有着重大的影响，对员工的日常行为和工作态度更是影响颇深。一个冷漠的管理者，所得到的仍然是下属在低层次需求上的物质利益驱动，难以得到他人在工作上全身心的忘我投入。“防人之口胜于防川”只会让员工选择闭上自己的嘴巴，即使知道绩效不佳的症结所在，也不愿意将真实的情况告诉自己的领导，绩效改进的星星之火就这样被扼杀了。因此，各级管理者不仅是员工的上级领导，更要成为员工的“绩效教练”，帮助员工提高能力，改善绩效。
四、配套措施的及时跟进
通过制度讲解、角色演练等方式开展实施前的培训，提高员工对绩效管理理念及方法的认知程度，编制《绩效管理操作手册》、《绩效合约编写操作手册》、《绩效改进会议操作手册》等实战手册，使员工对本单位的绩效管理体系有了全方位的了解和认识，促使各级员工熟悉绩效管理的流程，并明确自己的角色和在绩效管理实施中的职责。
五、持之以恒，形成良好的绩效习惯，最终形成绩效改进文化
绩效管理，重在改进，贵在坚持。绩效管理不是一蹴而就的，更不是立竿见影的。在刚刚开始绩效管理的时候，往往很难一下子看出成效。对于大多数员工来说，绩效管理只是一项额外的附加工作，所以他们往往一开始对绩效管理并不感兴趣，或者并不是从内心里支持绩效改进计划的实施。这是因为，一方面，他们的业务比较繁忙，另一方面，绩效管理往往会挑战他们原有的工作习惯和思维模式，需要他们承担更多的责任。这时，需要我们的高层管理者必须有一定的恒心和毅力，承担起自己的责任。B电业局在刚刚开始实施绩效管理时，大多数人根本不理解，甚至有一部分持反对意见。但在高层管理者的坚持下，B电业局的绩效管理工作己初见成效，得到了省电力公司的肯定，绩效改进在B电业局己逐渐形成了一种工作习惯，提高了企业执行力，增强了企业的整体管理水平。
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