二、从“考核中心型”绩效管理到“改进中心型”绩效管理
绩效管理的根本目的是提高组织绩效，而并不是考核。考核只是为了更好地提高绩效所采用的一种手段，如果把考核当成了目的，“为了考核而考核”，则不仅不会提高企业的绩效，反而可能会给企业带来巨大的杀伤力。研究表明，“重考核，轻改进”是大多数企业实施绩效管理失败的原因所在。因此，我们要将绩效管理的关注点从考核转向改进。
建立企业绩效改进机制并非一日之功，绩效改进不仅仅是一种行为，更是一个包括三大系统的一个完整体系。这套体系贯穿着三条主线，一是绩效合同监控系统，通过战略目标的分解构建动态指标库，筛选出对企业战略达成具有重要意义和推动作用的关键业绩指标，形成以绩效合同为载体，以支撑战略实现的关键业绩指标和重要工作任务为内容的绩效计划，作为员工工作的努力方向及评估依据；二是绩效沟通支撑系统，通过绩效辅导、绩效面谈、绩效反馈等多种形式使沟通贯穿于绩效管理的各个环节，形成“时时沟通”、“时时改进”的局面，而不是一两次例行公事式的沟通；三是绩效审核改进系统，通过定期召开绩效审核会议，审核、总结上一绩效周期各部门或员工的绩效完成情况，分析未完成目标的原因，在此基础上找出存在的问题，提出改进措施，形成本绩效周期的工作重点及目标，并分析本期各项工作计划及存在的行动障碍。
B电业局通过构建自上而下的“绩效合同监控系统”、自下而上的“绩效审核改进系统”及随时运行的“绩效沟通支撑系统”，最终形成了三位一体的绩效改进体系。
为了保证绩效改进机制的有效运转，B电业局成立了以局长为核心的绩效管理委员会，绩效管理委员会是企业绩效管理工作的最高决策和管理机构，也是绩效改进的最高推进机构。其成员包括了副局长以上的全部高管人员，绩效管理委员会的职责在于对绩效合约的审批、绩效评估结果的审批、主持召开绩效改进会议，同时提出绩效改进计划。
三、通过绩效评估激发群体活力
绩效评估是高绩效管理的一个重要环节，也是广大员工十分关注的一个焦点。因此，绩效评估一定要坚持“以事实为依据，对事不对人”的原则，着眼于未来改进，谨慎进行绩效评估。在绩效评估的实施过程中，有三个方面需要注意：（一）评估链条环环相扣。局绩效管理委员会对各部门（各基层单位）依据部门（单位）绩效合约完成情况进行评估，部门根据员工绩效合约完成情况并结合本部门评估结果，对本部门员工进行评估，基层单位还将绩效评估延伸至一线班组，形成了一个职责分明、逐级负责的完整的绩效评估链。同时，进行绩效评估时不但要关注个人绩效，更要关注组织绩效。例如，在这根链条上，局领导班子接受省电力公司的绩效评估，副总师的评估结果等于其协管部门的平均值，部门绩效评估结果直接影响本部门每一个人，凸显了团队业绩的“源头”作用。（二）评估方法简单有效。对可量化的关键业绩指标如安全周期个数、售电量、电费回收率、综合线损率、售电均价、供电可靠率、电压合格率、电网建设投资完成额、内部利润等，采取比值计分法。用数字评价数字，更显客观公正；对不可量化的关键工作任务和日常重要工作，如机构改革、户户通电工程完成情况等采取等级评价法，完成效果如何，用一个相对客观合理的等级评定，再给出相应的分值。（三）评估结果作为绩效改进的依据。作为高绩效管理系统的重要组成部分，绩效评估是为了找出差距及不足，作为改进的依据，而不能把绩效评估当成惩罚员工的手段，使绩效评估成为激发员工活力的重要途径。
四、加强沟通，上下一致
良好的沟通是绩效管理成功的关键，通过定期的绩效沟通，有助于员工真正明白、理解绩效管理的重要性和必要性，监控各部门及员工的绩效完成情况，及时了解绩效完成信息，同时为各部门及员工提供信息反馈机制，实现上下互动。B电业局的日常沟通主要有三种形式：（一）绩效辅导。绩效辅导是上级结合部门/员工绩效合约，对部门/员工绩效合约进行业绩质询、辅导、修正，并提供相应的帮助的过程。通过绩效辅导可以使上级及时了解员工的工作进展情况，并有针对性地提供相应的辅导和资源，以帮助员工达成绩效目标，同时对不合理的业绩目标及时进行修正；可以使员工及时得到自己工作绩效的反馈信息，以便不断提高技能、改进绩效；（二）绩效面谈。绩效面谈是上级通过面对面的沟通使下级了解自己的绩效水平，并制定下一阶段绩效改进计划的一种正式的绩效沟通方式。为保证绩效管理健康有序运行，及时改进和提升绩效，B电业局要求各级管理者和员工定期进行绩效面谈，营造良好的沟通氛围，建立良好的绩效沟通平台；（三）绩效反馈。绩效反馈是在绩效评估结束后，上级就部门/员工的业绩表现、评估结果等内容与部门负责人/员工进行反馈的过程。使员工清楚上级对自己工作绩效的看法，共同分析原因，制定改进计划；确定下一绩效管理周期的绩效目标/要求。
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