解决方案的理论模型
通过多次与省电力公司相关负责人、市局领导、市局人力资源部及管理层进行充分沟通，从整体上把握了B电业局人力资源管理现状，结合以往的咨询实践经验，提出了适合B电业局构建战略导向绩效管理要求的高绩效管理（HPM）模型（见图1），为绩效管理体系的建立提供了理论依据。
高绩效管理模型（HPM）包括两个循环和一个基础平台。两个循环是战略管理循环（SM）和绩效管理循环（PM）。战略管理循环包括四个基本过程：确定组织的使命和战略定位，制定组织的战略发展目标，制定战略实施计划并进行预算，进行战略评估。绩效管理循环包括四个基本的步骤：绩效计划、绩效执行、绩效评估、绩效反馈。其中，战略管理循环主要针对组织层面，绩效管理的循环主要针对个体层面。流程是高绩效管理模型的基础平台。
高绩效管理模型（HPM）有以下三个特点。
1、关注战略管理与绩效管理的有机结合。
战略管理为绩效管理提供方向和目标，绩效管理是联结战略管理与运营管理的桥梁，是企业战略能够落地实施的有效保障。因此，要建立更好的绩效管理系统，组织首先需要搞清楚它的总体规划和预期达到的结果，即组织首先需要确定自身的战略目标。
2、关注组织绩效与个人绩效的有机结合
高绩效组织就是用相同或更少的资源生产或提供较高质量的所要求的产品或服务的一组雇员。在高绩效组织中，“雇员的生产率和质量逐日逐年不断提高，从而完成组织赋予他们的使命。”因此，高绩效的组织的必然有高绩效的员工组成。
高绩效管理模型的核心概念在于通过员工附加价值的增进及组织预期行为的完成，增进员工的努力程度，改善员工努力的结果，进一步提升组织整体绩效，达成组织目标。因此，创造高绩效的组织要着眼于培养高绩效的员工。而员工的绩效提升除了与技能、能力、态度有关之外，和系统、结构和流程也有很大关系。
3、关注绩效评估与绩效改进的有机结合
绩效管理的精髓是持续性改进。质量管理之父戴明认为，“员工的绩效有问题，80%的原因来自系统设计”。因此，通过建立以绩效合同监控系统、绩效沟通支撑系统和绩效审核改进系统构成的三位一体的绩效改进体系，充分利用绩效评估结果的预警作用，达成绩效改善的目的。
解决方案的总体思路
针对B电业局的绩效管理现状，提出了构建高绩效管理系统的四项指导原则：结果导向、注重业绩的原则；自主管理、注重发展的原则；全员参与、逐级负责的原则；公正、公开的原则。在这四项原则的指导下，指出绩效管理成功实施的保障在于“转变观念、系统优化、加强沟通、上下一致、持续改进”，从而确定了B电业局绩效管理改革的总体思路。
一、理念为先，转变观念，强化共同价值观的形成
绩效管理的变革首先是观念的变革。在绩效管理系统运行时，常常会遇到一些问题和困难：（一）员工理解、接受绩效管理需要一个过程；甚至仍有部分员工思想观念受传统体制桎梏，在观念里一时还很难接受业绩与薪酬相结合的机制，对推行该项制度存有疑虑和抵触情绪，有的认为局领导在搞“花架子”，走过场；（二）部分管理人员缺乏相应的绩效管理知识，对绩效管理工具和方法的应用不够熟练。对如何推行绩效管理，怎样实现预期目的认识不清，推行的客观阻力不少，以致想做好但不知道如何去做；（三）绩效评估受到人为因素干扰。管理人员尤其是具体负责评估工作的各级人员还存在着畏难情绪，怕得罪人，当“好好先生”，认为大家都在同一个屋檐下工作、生活，何必那么较真，反正报酬、绩效工资是公家的，多发、少发跟自己没有关系，也就睁一只眼、闭一只眼，有效的奖惩、激励制度还不能得到切实有效的实施。上述问题的表现，主要是观念上的问题，??此，建设高绩效企业要以改善心智模式为切入点，通过观念的转变来带动认知的提高和行为的转变。
推行绩效管理从表面上看是为了促进员工创造性张力的进一步发挥，有效减低情绪张力对工作积极性的影响，但绩效管理只是一种管理方法，是推动企业前进的一种手段而已，其推行的真正目的是为了企业的发展，如果我们不能理解这一点，就事论事，那就很容易受眼前条条框框的制约，失去创业与工作的激情。相反，如果能够站在全局的角度，树立个人即是系统，个人的行为影响团队力量发挥的观念，慢慢地摒弃局部、个体因素的制约，改善心智模式，树立共同愿景，团队的凝聚力和战斗力将会得到极大的发挥。
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