面对激烈的市场竞争，公司手机业务在与阿尔卡特合资后雪上加霜。2005年上半年，公司手机销售量为483万台，较去年同期上升10%，但仍然亏损严重，合作的协同效应还是没有体现出来。TAT高达6亿多元的亏损直接导致TCL集团控股子公司TCL移动出现亏损5.46亿元。2005年TCL集团的中报显示，公司主营业务收入244亿元，净利润为-6.9亿元，现金流为-14亿元。2005年第三季度，TCL集团的亏损更是达到了11.4亿元。
TCL战略调整
面对困境，TCL在2005年开始了公司战略的重大调整。
2005年12月，TCL发布公告，将出售电气事业本部下的TCL国际电工51%股权，以及TCL智能楼宇两项业务作价16.9亿元卖给法国罗格朗集团。
TCL电工虽然在公司业务收入中的比重不大，但是作为国内电工行业的龙头老大，经营状况一直不错，2004年销售收入达11.3亿元，利润超过5000万元。
TCL表示，公司新的战略调整已经开始，未来会更加专注于消费电子及相关产业的发展，并以电视机、手机、电脑三项业务为核心，以期在3C融合时代赢得先手，将继续重组非核心业务，所有产业去或留的调整将围绕此展开。
2006年2月，TCL集团内部架构进行了重大调整，集团原有的7个事业本部近日已全部撤销。这次架构调整中，被撤销的事业本部包括家电事业本部、多媒体事业本部、数码电子事业本部、海外事业本部、部品事业本部、通讯事业本部等7个本部；而调整的目的是通过减少管理层，使管理架构更加扁平化，从而提高运作效率。
同时，在公司核心业务方面，从欧洲开始对整个销售网络渠道进行了调整，强调对市场的快速反应能力。另外，TCL加大了研发的力度，将90%的研发经费用于平板和数字电视上。
在手机领域，2005年起TCL就希望能够从新产品研发、渠道架构及合资公司整合三个方面取得突破。公司开发了多款新的手机推向市场。在渠道架构方面，TCL开始尝试走复合渠道模式，即传统模式、直供模式和自营模式。在合并阿尔卡特手机业务后，阿尔卡特600多人的研发、销售团队加入合资公司，而在生产方面，阿尔卡特手机除了国内合资厂生产外，其海外生产业务全部为代工生产，其成本竞争力远弱于中国本土企业，将其生产业务转移到TCL移动的手机生产平台上成为TCL2005年整合合资公司的重要内容。
在海外市场上，TCL手机机会来源于海外新兴市场开拓和阿尔卡特的技术优势，在东南亚、南亚及俄罗斯等地取得突破。和阿尔卡特合资的国际品牌形象及阿尔卡特在国外的分销渠道显然有助于其海外市场业务的进一步开拓和发展。另一方面，阿尔卡特注入到合资公司里的2.5G及2．75G技术加上TCL手机原有的工业设计优势，高端TCL手机和新款阿尔卡特手机将形成合力。
另外，TCL将一直没有进入国内前几名的电脑业务也列入了公司发展的重点之中。2006年6月，TCL集团以2.88亿港元全资收购TCL多媒体持有的电脑业务。TCL集团将电脑(特别是笔记本)业务确定为集团未来重点发展的核心业务，电脑业务主要针对中国市场。
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